Når arbeidsmengden øker og utviklingen stopper
På tvers av organisasjoner skjer det et stille skifte som er vanskelig å sette ord på. Det kan føles som om e-poster og møteforespørsler hoper seg opp, og at oppgaver ikke lenger passer stillingsbeskrivelsen.
Når organisasjoner i 2025 har respondert på budsjettbegrensninger, nedbemanninger og stadig raskere endringer, har et viktig – men mindre synlig skifte begynt å slå rot. I stedet for å komme til uttrykk gjennom store omorganiseringer eller formelle endringsprosesser, viser effekten seg i hvordan arbeid omfordeles og håndteres fra dag til dag.
Ledere får i økende grad ansvar for å absorbere tapt kapasitet, redefinere roller og be team strekke seg inn i nye områder med begrenset overgangstid. For ledere betyr dette ofte raske beslutninger om prioriteringer, kompetansegap og bærekraftig arbeidsmengde – samtidig som de fortsatt holdes ansvarlige for prestasjon, engasjement og medarbeiderbevaring. I dette landskapet handler ledelse mindre om å styre stabile team, og mer om kontinuerlig å justere forventninger, ferdigheter og støtte i møte med vedvarende usikkerhet.
Og mens denne «rolleutglidningen» fortsetter å… skli… er det også en tydelig mangel på forfremmelser, karriereutvikling eller økonomiske insentiver i mange sektorer. Denne forventningen om økt ansvar og kompetansestrekking uten tilsvarende formell endring i rolle, lønn eller tittel er det de kaller «The Great Pile-On» på engelsk. Vi oversetter det til den store overbelastningen.
Mens ansatte tilpasser seg et stadig skiftende arbeidsliv og tar på seg nye ansvarsområder underveis, ønsket vi å undersøke hvordan The Great Pile-On har påvirket enkeltpersoner – mange av dem holder oppe hele avdelinger uten offisiell anerkjennelse eller økt kompensasjon.
Wiley Workplace Intelligence spurte 2 503 personer for å lære hvordan de navigerer dette subtile skiftet, og hva organisasjonsledelse kan gjøre for å støtte medarbeidere i en ofte overveldende periode der marginen mellom ansvar og ressurser blir stadig mindre.
Den manglende samtalen
Vi fant at 31% av respondentene nylig har fått flere arbeidsoppgaver, og mer enn halvparten av disse rapporterte at endringen skjedde i kjølvannet av en omorganisering eller nedbemanning. Det som er spesielt talende er varigheten: for de fleste er dette ikke kortvarige ekstraoppgaver. Over 60% har gjort dette ekstra arbeidet i et halvt år eller mer, noe som signaliserer at dette ikke bare er en midlertidig innsats i en overgangsfase – det er en ny normal.
Når ansatte tar på seg mer, er den implisitte antakelsen ofte at innsatsen vil bli anerkjent, om ikke umiddelbart, så i hvert fall etter hvert. Men vi fant at dette ikke er tilfelle.
Bare omtrent én av fem ansatte fikk beskjed om at ekstra ansvar kunne føre til karriereutvikling. Enda færre fikk en konkret tidslinje eller et eksplisitt løfte. For mange var budskapet enten uklart («vi tar det opp igjen») eller ikke-eksisterende. I noen tilfeller fikk ansatte ganske enkelt beskjed om at dette nå var en del av jobben.
Denne uklarheten betyr noe. Ikke fordi ansatte forventer umiddelbare forfremmelser, men fordi stillhet skaper et tomrom. Uten klarhet blir folk stående igjen og lure på om de faktisk utvikler seg – eller bare absorberer et oppblåst organisatorisk press.
Lojale ansatte som er villige til å bidra – i starten
Vi fant at de fleste respondentene har lang ansiennitet: nesten 80% har vært i organisasjonen i mer enn to år, og halvparten i mer enn fem. Dette er engasjerte ansatte med dyp kunnskap og en sterk følelse av ansvar og lojalitet. Når de blir bedt om å bidra mer, gjør mange det.
Faktisk rapporterer de fleste en positiv opplevelse i starten. Engasjementet øker ofte, produktiviteten går opp, og moralen forblir relativt høy. På overflaten ser den store overbelastningen ut til å fungere. Men denne tidlige suksessen kan være misvisende.
Kostnaden ved den store overbelastningen
Etter hvert som ukene blir til måneder, begynner sprekkene å vise seg. Det som tidligere var motiverte ansatte som gjerne bidro, begynner å se at nye eller et engangsansvar i realiteten er en mer permanent del av jobben. Dette legger press på tidsstyring og strekker kompetansen. Stress og redusert engasjement blir dermed en større trussel mot produktiviteten.
Det som først var en motiverende mulighet til å bidra i en krevende periode, blir nå en mer varig belastning. På dette tidspunktet begynner mange å stille spørsmål ved avkastningen på innsatsen sin – og lurer på når en tittelendring eller lønnsjustering kan gi noe mer meningsfullt tilbake for økt arbeid.
Vi fant også at over en fjerdedel av ansatte ikke får noen opplæring for sine utvidede ansvarsområder. Når ujevne arbeidsmengder og redusert kapasitet blir normalen, øker konfliktnivået i team. Det virkelige vendepunktet skjer ofte etter tre måneder, når frakobling og redusert engasjement mer enn dobles.
Dette er ikke et plutselig sammenbrudd. Det er en langsom nedbrytning av moral og engasjement. Forskningen viste at når ansatte vurderer å slutte, er det sjelden mangel på forfremmelse de peker på. I stedet handler det om uholdbar arbeidsmengde og manglende støtte eller ressurser til å gjøre jobben skikkelig.
Problemet er ikke ambisjon – det er utmattelse. Det kommer et kritisk punkt der noe må endres for å gjøre situasjonen bærekraftig.
Ledere er avgjørende
Det finnes én faktor som konsekvent skiller positive fra negative opplevelser ved økte krav, og det er lederstøtte. Selv det å anerkjenne hvor krevende situasjonen den store overbelastningen kan skape for ansatte, har stor betydning for moralen.
Respondentene våre identifiserte fem sentrale elementer i god lederstøtte:
- Sjekker jevnlig inn om arbeidsmengde
- Spør hvordan de har det (ikke bare status på oppgaver)
- Tar dem i forsvar overfor ledelsen
- Hjelper dem å prioritere hva som er viktigst
- Støtter dem når de sier nei til ekstra oppgaver
Risikoen for redusert engasjement er 75% lavere når denne typen støtte er til stede, men bare én av tre ansatte rapporterer at de får det.
Dette gapet forklarer hvorfor mindre organisasjoner ofte kommer bedre ut. Ikke fordi de krever mindre, men fordi støtte er mer synlig og mer umiddelbar. Store organisasjoner kan ikke endre størrelsen sin, men de kan endre hvordan ledere er rustet til å støtte folk i perioder med økt arbeidsoppgaver.
Vi kan ikke ignorere data fra undersøkelsen: De fleste er villige til å ta på seg mer ansvar, men bare hvis støtten matcher forventningen. Med mer lederstøtte og oppmerksomhet rundt hvordan den store overbelastningen påvirker medarbeideres trivsel, kan ledere bygge en kultur som håndterer krevende tider – og faktisk blir sterkere av det.
Volo kan tilby forskningsbaserte refleksjonsverktøy og gode løsninger for å utvikle organisasjonen din. Vi har god erfaring og kunnskap som skal hjelpe deg med lederstøtte eller bygge sterkere kultur!
Ta kontakt for en uforpliktende prat, eller les mer om verktøyene våre her.
Opprinnelig bloggartikkel fra Wiley kan leses her.