Er høyere prestasjonskrav fienden?

I kjølvannet av The Great Pile-On (den store overbelastningen) sitter mange ledere igjen og lurer på hvordan de skal lede i et arbeidsliv som aldri roer seg. De balanserer pressede team som håndterer større arbeidsmengder og mindre fleksibilitet, samtidig som toppledelsen er opptatt av å holde organisasjonen flytende.

Kjenner du deg igjen?

Wiley Workplace Intelligence ønsket å forstå hvordan trendene som førte til «den store overbelastningen» henger sammen med medarbeiderengasjement.

Finnes det en sammenheng mellom betydelig økt arbeidsmengde, høyere prestasjonskrav og lavere engasjement? Og hvordan kan ledere – hvor mange selv sliter – navigere i denne uklare perioden uten at organisasjonskulturen og moralen svekkes?

Når ledelsen er godt samkjørt, ser og føles engasjement annerledes i hele organisasjonen. Team beveger seg i samme retning, prioriteringer blir tydeligere, og ansatte forstår hvordan arbeidet deres henger sammen med de overordnede målene.

Denne tydeligheten bygger tillit og trygghet, noe som naturlig styrker motivasjon og forpliktelse. Når samkjøringen er svakere, fragmenteres energien, fokuset glipper, og det blir mye vanskeligere å opprettholde engasjement. Det forverres når ansatte får motstridende tilbakemeldinger, eller når ledere går utover sine ansvarsområder eller kompetansefelt. Dette kan skape en kultur preget av mikrostyring, som igjen kan føre til enda lavere engasjement.

Undersøkelsen viser at medarbeiderne er over seks ganger mer tilbøyelige til å rapportere høyt engasjement når ledelsen er godt samkjørt.

Når lederes adferd konsekvent gjenspeiler uttalte verdier og prestasjonssystemer, føler ansatte seg tryggere på å si ifra, ta risiko og gi ærlige tilbakemeldinger. Denne konsistensen bygger troverdighet, og etter hvert som tilliten øker, øker også viljen til å bidra åpent uten frykt for negative konsekvenser.

Når samkjøringen svikter, svekkes den psykologiske tryggheten, og langt færre ansatte føler seg trygge nok til å engasjere seg fullt ut.

Psykologisk trygghet formes i mindre grad av hvor hardt organisasjoner presser, og i større grad av om ledere opptrer helhetlig og transparent med samkjørte budskap på alle nivåer.

Undersøkelsen viser at 77% av respondentene rapporterte høy psykologisk trygghet når ledelsen er samkjørt.

Vi fant også en sterk sammenheng mellom lederes kapasitet og psykologisk trygghet. Når ledere er overbelastet, er det lett å svare for raskt eller reagere impulsivt. Det kan utilsiktet få folk til å trekke seg tilbake, eller skape et miljø der det ikke føles trygt å stille spørsmål eller være sårbar.

Når ledere derimot har tid, verktøy og støtte, opptrer de mer gjennomtenkt og konsistent. Denne stabiliteten skaper et miljø der ansatte føler seg trygge til å si ifra, stille spørsmål og dele ideer – noe som øker den psykologiske tryggheten. Hele 84% rapporterte høy psykologisk trygghet hos ledere som hadde større kapasitet.

Undersøkelsen viste til slutt at høy prestasjonsintensitet i seg selv ikke reduserer engasjement. Det kan være fristende å anta at større arbeidsmengder og høyere forventninger fører til overveldelse og dermed lavere engasjement, men vi fant at engasjement i større grad henger sammen med samkjøring, psykologisk trygghet og kapasitet – faktorer ledere faktisk kan påvirke.

Budskapet er tydelig: høye forventninger er ikke i seg selv skadelige. Det er manglende samkjøring og overbelastning som destabiliserer prestasjoner og svekker medarbeideropplevelsen.